Jakie nowe obowiązki są nakładane na działy HR?
HR to nie coś, czym się zajmujemy. To coś, co prowadzi nasz biznes – powiedział niedawno Steve Wynn (CEO Wynn Resorts). I taka jest nowa rzeczywistość biznesowa.
Rola i zadania działów HR rosną z każdym dniem. Obecnie obejmują już nie tylko płace, kwestie z zakresu prawa pracy i rekrutację. Dodatkowo, zarządy oczekują od działów HR również:
- organizowania i zarządzania szkoleniami pracowników, w tym przygotowania programów i wdrożenia re-skillingu pracowników,
- realizowania projektów strategicznych w obszarze HR związanych często ze zmianą struktury zatrudnienia,
- integracji różnych obszarów biznesowych ze względu na kompetencje HR w zakresie zarządzania zmianą,
- wdrażania digitalizacji zasobów i obiegu dokumentów (zwłaszcza w związku z wprowadzaniem rozwiązań w zakresie HR),
- prowadzenia skutecznej komunikacji z pracownikami, szczególnie w zakresie zmian organizacyjnych i prawnych,
- prowadzenia polityki promowania różnorodności i odpowiadania na szczególne potrzeby pracowników z różnych pokoleń i z różnorodnymi potrzebami,
- zbierania danych do raportowania ESG w zakresie szeroko rozumianej części społecznej; obserwowania trendów w HR i szybkiego reagowania, oraz
- NAJWAŻNIEJSZE – dbania o dobrostan pracowników, utrzymania ich zaangażowania i motywacji.
Ten ostatni punkt jest szczególnie istotny dla organizacji. Wobec powszechnie deklarowanego przez pracowników zniechęcenia, braku energii i motywacji oraz związanej z tym otwartości na zmianę pracy wiele organizacji szczególną wagę przykłada do szkolenia menedżerów i monitorowania zaangażowania menedżerów w bieżące prawidłowe zarządzanie ich zespołami.
Komu powierza się to zadanie? Działom HR, oczywiście.
Dodatkowo, ostatnich sześć miesięcy oznaczało dla działów HR również wytężoną pracę związaną z wdrożeniem zmian w kodeksie pracy w organizacjach. Oznaczało konieczność przygotowania nowych regulaminów dotyczących pracy zdalnej, zasad badania trzeźwości, zmiany i uzupełnienia dokumentacji pracowniczej oraz przygotowania nowych procedur i informacji dla pracowników, zwłaszcza tych związanych z uprawnieniami rodzicielskimi.
Jakie konsekwencje niosą ze sobą?
Tak szeroki i różnorodny zakres zadań i oczekiwań wobec działów HR powinien prowadzić do szybkiego wzrostu w tych działach zarówno jeżeli chodzi o liczbę osób zaangażowanych w ich wykonywanie, jak i poziom kompetencji pracujących tam osób.
Z jednej strony rośnie liczba koniecznych konsultacji z działami prawnymi (wewnętrznymi i zewnętrznymi), które dostarczają informacji o rozwiązaniach prawnych. Stopień skomplikowania przepisów prawa pracy rośnie lawinowo i nawet specjalistom kadrowym trudno jest nadążyć za kolejnymi zmianami.
Z drugiej strony, pracownicy działów prawnych sami muszą w bardzo szybkim tempie uzupełniać kompetencje i rozwijać się w nowych dziedzinach, takich jak coaching, mentoring, umiejętności w zakresie dbania o dobrostan pracowników, a z drugiej strony zarządzanie projektami.
W dużych organizacjach, rozproszonych geograficznie, a jednocześnie opierających swój model biznesowy o usługi intelektualne (usługi IT, usługi doradcze, centra usług wspólnych), coraz częściej procesy HR są w znacznym stopniu automatyzowane lub oursourcowane do dostawców zewnętrznych.
W rezultacie część zadań wykonywana jest zewnętrznie, co wymaga wysokiej profesjonalizacji i precyzyjnych procedur. Jednocześnie, pracodawcy tracą faktyczny wpływ na zautomatyzowane decyzje, a przełożeni tracą swoje uprawnienia decyzyjne.
Obserwując zmiany w działach HR dużych firm, widać, że przechodzą one proces istotnej transformacji i definiowania na nowo swoich zadań i roli.
Czy będą miały związek z raportowaniem ESG?
Działy HR razem z działami compliance będą odgrywać kluczową rolę w zbieraniu danych dotyczących raportowania kwestii społecznych w ramach ESG.
Zakres raportowania obejmuje szereg kwestii dotyczących (1) tzw. własnej siły roboczej, czyli pracowników i osób zatrudnionych na podstawie umów cywilnoprawnych bezpośrednio w przedsiębiorstwie, (2) pracowników w łańcuchu dostaw, czyli osób zatrudnionych u dostawców i wykonawców oraz (3) społeczności, na które wywiera wpływ przedsiębiorstwo.
W ramach zbierania danych stanowiących podstawę raportowania konieczne jest przede wszystkim zgromadzenie podstawowych danych dotyczących zatrudnienia, takich jak liczba pracowników (z wyszczególnieniem płci, wieku, zatrudnienia na czas nieokreślony, liczby pracowników z niepełnosprawnościami), danych dotyczących osób zatrudnionych na innej podstawie niż stosunek pracy (określających podstawę współpracy itd.).
Ponadto, należy zebrać i zweryfikować polityki i procedury obowiązujące w firmie i u dostawców (chociażby w zakresie zapobiegania dyskryminacji, mobbingowi, wyrównywania szans itp.). Następnie, ustalić sposób i stopień zaangażowania pracowników i przedstawicieli pracowników w funkcjonowanie firmy (co obejmować będzie relacje ze związkami zawodowymi i różnymi formami przedstawicielstw pracowniczych), w tym formalne kanały komunikacji dla pracowników i ich przedstawicieli. Dodatkowo, przedstawić działania podjęte przez przedsiębiorstwo w celu poprawy warunków pracy i zapobiegania negatywnym skutkom, jakie działalność przedsiębiorstwa wywiera na pracowników.
To jednak nie koniec. Firmy w ramach ESG będą raportować również poziom wynagrodzeń (czy wszyscy pracownicy otrzymują „odpowiednie wynagrodzenie”), warunki BHP (w tym przedstawiać informacje o liczbie wypadków, chorób zawodowych).
Istotne będą informacje dotyczące różnorodności, a w szczególności równowagi w zatrudnianiu kobiet i mężczyzn. Wiąże się z tym badanie zróżnicowania procentowego pomiędzy wynagrodzeniami kobiet i mężczyzn.
Firmy powinny również przygotować się do ustalenia różnic pomiędzy najwyższym wynagrodzeniem w przedsiębiorstwie a średnią wynagrodzeń pozostałych pracowników. Te dane w spółkach giełdowych są już gromadzone i analizowane w ramach sprawozdań dotyczących zgodności działań spółek z obowiązującą polityką wynagrodzeń.
Nie można również pominąć informacji o zgłoszonych naruszeniach praw pracowniczych, w tym o przypadkach mobbingu i dyskryminacji oraz o odszkodowania lub karach nałożonych z tego tytułu.
Gdyby tego było jeszcze mało, od spółek oczekiwać się będzie również badania, czy w samym przedsiębiorstwie lub w łańcuchu jego dostawców szanuje się prawa człowieka.
Wynika z tego, że konieczne będzie podejście kompleksowe. Warto już teraz zmapować miejsca, gdzie dane są gromadzone, ustalić procesy ich zbierania i weryfikacji. Na podstawie tych danych spółki będą w stanie zidentyfikować ryzyka dla ich organizacji.
Czy nowe obowiązki będą miały wpływ na relacje biznesowe?
ESG różni się od dotychczasowych działań przedsiębiorstw w zakresie CSR (Corporate Social Responsibility) tym, że skupia się na danych, mierzy je i porównuje, a następnie raportuje.
Społeczna odpowiedzialność biznesu staje się obecnie obowiązkiem korporacyjnym, wpływającym na możliwość faktycznego prowadzenia biznesu. Inwestorzy instytucjonalni, zwłaszcza banki, coraz częściej deklarują, że będą udzielać finansowania tylko tym firmom i inicjatywom, które będą w stanie spełnić wymagania wynikające z ESG. Będzie to wymuszać prowadzenie biznesu w sposób bardziej etyczny i zrównoważony. Już teraz wiele korporacji międzynarodowych oczekuje od swoich dostawców i kooperantów wypełniania szczegółowych warunków dotyczących poszanowania praw pracowniczych i praw człowieka.
Standardowym rozwiązaniem jest kontraktowe zobowiązywanie dostawców towarów i usług do działania zgodnie z zasadami etycznymi i odpowiednimi politykami ustalonymi przez korporacje. W ramach takich zasad klauzule umowne przewidują w zakresie odpowiedzialności społecznej zobowiązanie do zatrudniania pracowników zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa. Standardowo oczekuje się od firm deklaracji, że nie zatrudniają dzieci ani nie korzystają z przymusowej siły roboczej (w tym z pracy więźniów). Dodatkowo, zatrudnieni pracownicy muszą być odpowiednio wynagradzani i otrzymywać co najmniej minimalne wynagrodzenie obowiązujące lokalnie.
Firmy już teraz ustalają z agencjami szczegółowe warunki zakwaterowania pracowników tymczasowych, jeżeli agencja pracy sprowadza ich z innych krajów, tak aby zapewnić im poszanowanie podstawowych praw i minimalnych warunków bytowych.
Ryzyko reputacyjne spółek wynikające z zatrudniania w firmach outsourcingowych dostarczających im personelu, którego prawa byłyby łamane w rażący sposób, jest obecnie zbyt duże. Dlatego kolejnym krokiem, po uzyskaniu od dostawców oświadczeń, że działają zgodnie z ustalonymi standardami i kryteriami, jest ustalenie sposobu weryfikacji ich działania.
W praktyce taka weryfikacja odbywa się z jednej strony poprzez ustalenie w umowie prawa do uzyskania od dostawcy okresowo lub na żądanie wglądu w dokumenty źródłowe potwierdzające działanie zgodnie z ustalonymi zasadami. Z drugiej strony, istnieje obawa, że dokumenty mogą być niezgodne z sytuacją faktyczną, a zatem konieczne będzie sprawdzenie sytuacji na miejscu. Korporacje zlecają wewnętrznym działom audytorskim lub specjalnie utworzonym komisjom odbycie wizyt na miejscu (np. w miejscu zakwaterowania pracowników) i sprawdzenie, czy składane przez dostawców oświadczenia odpowiadają prawdzie. W komisjach zewnętrznych często uczestniczą prawnicy specjalizujący się w prawie pracy lub postępowaniach wewnętrznych, których obecność zapewnia niezależność działań.
W wyniku coraz szerszego raportowania ESG (ale również wdrożenia, miejmy nadzieję wkrótce, przepisów o sygnalistach) na znaczeniu zyskają również anonimowe linie i portale etyczne pozwalające zgłaszać nieprawidłowości, w tym naruszenia zasad i praw pracowniczych.
Podsumowując, niezależnie od znacznie zwiększonego obciążenia obowiązkami administracyjnymi związanymi z raportowaniem ESG, przedsiębiorcy na każdym etapie łańcucha dostaw muszą liczyć się z oczekiwaniem większej przejrzystości ich sposobu działania i źródeł dostaw.
źródło: parkiet.com, autor: Agnieszka Fedor
